1954年，管理大师彼得·德鲁克在其名著《管理的实践》中提出了“目标管理”的概念，并提出了“目标管理和自我控制”的主张。彼得·德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，因而“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。目标管理理论的提出是德鲁克对管理学界的一个伟大贡献，美国前总统布什在把2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，便指出他的三大贡献之一就是提出了目标管理理论。

　　所谓目标管理，就是强调组织中的上级和下级一起协商、根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。彼得·德鲁克主张，管理人员在工作中一定要避免“活动陷阱”，不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。目标管理的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。

　　目标管理提出以后，一时之间，这种理论观点在美国管理学界和企业界甚嚣尘上，当时，正值西方经济自第二次世界大战后由恢复转向迅速发展的时期，西方企业急需新的管理方法来把企业引向欣欣向荣，目标管理可谓应时而生，逐渐被广泛使用，并很快风靡到日本和西欧国家，在世界管理界大行其道。

　　不过，目标管理被引入企业后，并没有如彼得·德鲁克所料想的那样得到有效应用，关于“什么目标”、“目标管理的真正含义是什么”、“如何确定目标”、“如何激励员工实现目标”等方面，企业主观地按照自己的逻辑进行了诠释，结果在实践中的目标管理所取得的效果与理论陈述相差甚远。

　　彼得·德鲁克为目标赋予的真正含义是怎样的？概括地来说，可以归结为如下几点。

　　企业在确定了自身的使命和战略后，必须用目标把使命和战略诠释出来，目标将引导着企业向着既定的方向前进——实现特定的组织使命和战略；否则，所谓的使命和战略不过是乌托邦。没有目标，就没有所谓的战略。

　　高层管理者制定目标、下属执行目标——这并不是真正的目标管理。真正的目标管理强调企业的管理层和执行层共同对目标作出承诺，企业的每一个员工都明确知道企业要做什么，自己要做什么。只有如此，目标在执行和实现的过程中才不会遭遇太大的阻力，即使遇到困难，大家也会竭尽全力地想办法克服。

　　目标只是企业对未来的一种想象，并不意味着企业会必然到达理想的彼岸。为了避免产生目标成为幻影的伤感，企业便应该竭尽全力地用合理的资源配置来保证目标的实现。企业常犯的错误之一就是“把精力放在解决问题上而让机会溜走”。企业的管理者往往把最好的人派去解决问题，把资源放到“昨天”而不是“明天”上。目标本身是为了使企业的管理者能够实现企业的“未来”而在“现在”采取的手段，所以企业在进行目标管理时，要规避那些本末倒置的做法。

　　一旦目标成了企业上下的共同承诺，也成了企业为了迈向明天的手段，那么就很容易理解“目标是衡量企业绩效的标准”了。每一个企业都需要建立一个团队并把团队所有成员的努力拧成一股力量。团队的每一个成员都在做各不相同、但是又互相关联的事情，他们都在为实现企业的目标贡献自己的一份力量。要使团队的成员都这样做，企业必须有一个衡量每个成员绩效的标准。这个标准不可能是别的，而只能是经过上下共同协商、达成共识的目标。

　　为了实现既定的目标，需要哪些部门的配合，需要每个员工在各自的岗位上行使什么职责——这些要求注定是目标是组织分配任务的基础。

　　6．目标决定了企业的组织架构，决定了企业所进行的活动，也决定了资源和人员的配置

　　企业的组织架构、资源和人员配置也需要符合实现目标的要求，可以说，目标是企业所有管理活动的共同纲领。

　　（8）如何对待目标完成情况？——结构与奖惩制度挂钩，随之进入下一轮目标管理循环。

　　第二步，由总目标分解出的分目标要符合SMART原则（SMART原则——Specific：目标必须是具体的；Measurable：目标必须是可以衡量的；Attainable：目标必须是可以达到的；Relevant：目标必须和其他目标具有相关性；Time-based：目标必须具有明确的截止期限）。

　　第七步，为了避免目标滞留在中层而不往下分解，督促中层管理者与下属一起制定下一级目标。

　　设置目标是实施目标管理的第一步，也是最重要的阶段，这一阶段可以细分为四个步骤：

　　（1）企业高层管理者和员工共同预定目标。关于预定目标的提出，既可以由上级提出，再同下级讨论，也可以由下级首先提出，上级进行审核和批准。总之，目标的预定建立在企业上下共同商量讨论的基础上。在这个过程中，企业的高层管理者承担着更重要的角色：他们需要根据企业的使命和长远战略，充分估计客观环境带来的机会和挑战，并对企业的优势和劣势有一个清醒的认识，从而对组织应该和能够完成的目标心中有数。

　　（2）重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体，因此预定目标后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。

　　（3）为下级确立目标。在下级明确组织的战略和目标的基础上，上级需要与下级一起商定下级的分目标。分目标的建立要符合如下要求：具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。

　　（4）上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。

　　目标管理强调员工的自主、自治和自觉，一切用结果说话，但这并不意味着管理者可以放手不管，因为目标管理是系统性管理方式，一个环节出现失误，就可能影响全局的绩效。因此在实施目标管理的过程中，管理者的监测和矫正更是必不可少的。这便要求管理者对下属的工作情况进行定期检查，定期向下属通报整个部门的进度，也便于彼此的协调。此外，管理者还要力所能及地帮助下属解决工作中出现的困难和问题，及时为下属排查不利于工作目标实现的不利因素。

　　当达到预定的期限后，下级首先要进行自我评估，向上级提交书面报告，然后上下级一起考核目标完成情况，决定如何实施奖惩。与此同时，上下级也进入了下一个工作周期的循环，彼此一起讨论下一个阶段的目标，投入新一轮的战斗。

　　没有绝对十全十美的管理方式，目标管理也有着一些毋庸置疑的优点和不可避免的缺点。

　　（1）可以有效地激励员工达到组织对他们的期望。当目标成为组织的每个部门和每个成员的追求，且实现的可能性较大时，目标管理就会发挥激励员工的作用，如果目标与报酬相关联的话，目标的激励效用会更大。一般而言，员工对目标的承诺度越高，目标的激励效果越好。

　　（2）提高组织管理的效率，实现有效管理。相对计划管理方式，目标管理在推进工作进展、保证组织战略目标实现方面更胜一筹。因为目标管理是一种结果式管理，这种管理方式促使组织的每个部门和每位成员不得不考虑目标的实现，以完成目标为工作使命。由于这些分目标是组织总的战略目标的分解，因此当组织的分目标实现时，便意味着组织已实现了总的战略目标。此外，在实施目标管理时，由于只确定分目标，并不规定每个部门和每位成员完成分目标的方式和手段，这便给员工在完成目标方面提供了一个自由驰骋的空间，从而有效地提高了组织管理的效率。

　　（3）有助于企业的全体人员对工作任务做到心中有数。目标管理的另一个优点就是使组织各级主管和成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织内部的分工与合作以及每位人员各自的任务——这样便避免了组织内人浮于事、沟通不足的弊端。

　　（4）强化员工的自我管理意识。目标管理实际上是一种自我管理的方式，或者说是引导组织成员自我管理的方式。由于在目标设定阶段，员工参与了目标的制定，并对目标作出承诺，因而员工不再只是被动地执行上级的指示，而是成为有明确工作使命的主动工作者。从这个意义上看，目标管理至少可以算作自我管理的方式，是以人为本的管理的一种过渡性试验。

　　（5）有助于对组织整体运行实现有效控制。目标管理的进程并不是终止于总目标分解的阶段，而是需要组织的管理者对目标实现的过程进行经常检查，对比工作实际执行情况与既定目标的差距，从而及时地从旁给予纠正。可以这么说，目标管理本身就是一种结果控制的方式，如果一个组织已经有了一套明确的可考核的目标体系，那么其本身就是进行监督控制的最好依据。

　　（1）只注重短期目标。大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标，如年度目标、季度目标、月度目标等。短期目标一般比较具体、易于分解，而且容易迅速得到实现，而长期目标则不然，不仅比较抽象难以分解，而且通常需要较长的验证期。基于长短期目标的上述特征，导致组织在实施目标管理时，惯于强调短期目标的实现，而对长期目标漠不关心——这种认知和做法自然偏离了目标管理的真正内涵，使目标管理的功能大打折扣。

　　（2）目标设置困难，难以做到目标的量化。组织实际上等同于一个产出联合体，因此很难界定出每个人贡献的大小，以致确定可量度的目标就十分困难，往往一个组织的目标只能定性地描述出来。比如对于组织后勤部门“有效服务于组织成员”的指标，虽然可以采取一些量化指标来度量，但是实现了这些指标后，并不意味着达到了“有效服务于组织成员”的指标。

　　（3）无法权变。在执行目标管理的过程中，改变目标是不允许的，因为这样会造成组织的混乱，而目标一旦确定就不允许改变，必然会导致组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。

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